همه تیم‌ها از دورکاری استقبال نمی‌کنند، اگر هم در این سال‌ها دورکاری بیشتر از قبل شده به‌خاطر بیماری همه‌گیر کرونا بوده و بس. درست بعد از کمرنگ شدن موضوع کرونا بسیاری از کسب و کارها دوباره از اعضای دورکار خواستند که به محل کار خود برگردند. آنها معتقدند در دورکاری اشتراک‌گذاری دانش و تجربه مشکل شده و بازدهی تیم پایین آمده است. با این حال و علی‌رقم نگرانی شدید و گاردی که بعضی از مدیران نسبت به دورکاری دارند؛ تحقیقات جدید روش‌هایی را معرفی می‌کند که می‌تواند فرآیند اشتراک گذاری دانش و تجربه در این شرایطو حتی حضوری را خیلی بهتر از قبل کند. در این مقاله به تحقیقی در مورد این روش‌ها می‌پردازیم.
اساسی‌ترین مشکل در دورکاری و کار حضوری
از طرفی و در بین مدیران بدبین به دورکاری، تعدادی از مدیران شرکت‌های فناوری معتقدند با رشد ابزارهای جدید، کارمندان زیادی درآینده دورکار می‌شوند. ولی هنوز هم رهبرانی زیادی مخالف این روند هستند. مثلا جیمی دیمون مدیر شرکت JPMorgan، از نظر او کار خوب کار حضوری است. نگرانی این مدیران درباره کار از راه دور، عمدتاً درمورد مشکلاتی است که هنگام اشتراک گذاری دانش و تجربه بین همکاران اتفاق می‌افتد. برای بسیاری از شرکت‌ها اشتراک‌گذاری حضوری دانش و تجربه ارزشمند است. چرا که معتقدند هنگام کار حضوری:
- بهترین خط‌مشی کاری در بین کارکنان بهتر اشاعه پیدا می‌کند.
- افراد بی‌تجربه بهتر می‌توانند مهارت آموزی کنند یا به عبارتی آنبوردینگ راحت‌تری را تجربه می‌کنند.
البته ما در کلیک مایند اینطور فکر نمی‌کنیم و به عنوان تیمی که تعداد قابل‌توجهی از اعضا دورکار هستند؛ روش‌های موفقی برای تسهیل و اشتراک‌گذاری دانش و تجربه در دورکاری داریم. جالب است بدانید که در تیم کلیک مایند، نیمی از اعضا دورکار و نیم دیگر حضوری کار می‌کنند. بماند که خود نرم‌افزار کلیک مایند، برای مدیریت محتوا، دانش و تجربه در تیم‌ها چه به صورت حضوری و چه دورکاری بسیار مناسب است.
مدیریت محتوا و اطلاعات با کلیک مایند
البته این را هم بدانید که متاسفانه در ایران هنوز تامین اجتماعی دورکاری را به رسمیت نمی‌شناسد. با تمام این تفاسیر ما برای بهبود هر چه بهتر بهروری در تیم، به دنبال تحقیقاتی در این زمینه بودیم که با این پژوهشی از هاروارد بیزینس روبه رو شدیم. مطالعه این تحقیق برای مدیرانی که، به اشتراک‌گذاری موثر دانش و تجربه در تیم اهمیت می‌دهند توصیه می‌شود.
مدیران چه نقشی در اشتراک گذاری دانش دارند؟
در این تحقیق و برای رسیدن به جواب سوال بالا، واحد فروش در یک مرکز خدمات مشتریان مورد بررسی قرار گرفت. انگیزه اصلی برای اجرای این مطالعه خلاء‌ای بود که علی‌رغم پیشرفت‌های چشمگیر فناوری در محل کار و هنگام دورکاری احساس می‌شد. به‌عبارتی انگار هنوز اصل پارتو (80 درصد درآمد به وسیله 20 درصد کارکنان به دست آید ) در تیم‌ها باقی است. محققان می‌خواستند بدانند که آیا می‌شود بِه‌روش‌های کاردُرُستهای تیم (top performers) را برای سایر اعضای تیم قابل تعمیم کرد؟ و اگر جواب مثبت است، چه عاملی تا به امروز مانع به‌اشتراک‌گذاری آن به صورت طبیعی شده؟
چرا بینش و دانش کاردُرُستهای تیم به کل اعضا سرایت نمی‌کند؟
دو فرضیه برای این سوال وجود دارد.
- اولین دلیل برای رسیدن به جواب این دیدگاه، مربوط به واکنش تند اقتصاددان است. آنها معتقدند افراد مورد مطالعه در این تحقیق یعنی فروشندگان موجوداتِ رقابت‌طلبی هستند که هیچ انگیزه‌ای برای اشتراک‌گذاری اطلاعات ندارند. با توجه به این دیدگاه، شرکت‌ها باید به اعضای ممتاز و کاردُرُست خود پاداش مالی بدهند تا آنها دانسته های خود را به اشتراک بگذارند.
- دیدگاه دوم معتقد است که انسان‌ها به طور کلی موجوداتی اجتماعی هستند. وقتی کاری از آنها به شکل شفاف درخواست شود، مشتاقانه دانش و تجربه خود را به اشتراک می‌گذارند.
اگر دیدگاه دوم را به عنوان یک فرضیه قوی قبول کنیم، نوعی مانع اجتماعی باعث می‌شود که کارمندان با سطح عملکردی پایین‌تر از همتایان خود کمک نخواهند. شاید آنها نمی‌خواهند ضعف خود را نشان دهند، یا به‌تنهایی می‌خواهند به کار خود سر و سامان بدهند. در هر صورت، مدیران باید به دنبال راه‌هایی باشند که این نوع کارمندان را تشویق کنند تا از سایر اعضا درخواست کمک کنند. هر دو دیدگاه مزیت های به خصوصی دارند. به این معنی که یک تیم، هم به مشوق‌هایی مالی برای اشتراک‌گذاری دانش و تجربه و هم به راه‌هایی برای درخواست کمک نیاز دارد.
پاداش‌ها و یا اصلاحات مدیریتی و ساختاری؟
با این فرضیه‌ها در این تحقیق آزمایش‌هایی طراحی شد که بین موانع فرضی که مانع اشتراک دانش می‌شوند تمایز ایجاد شود. پس به طور تصادفی بیش از 600 فروشنده به شکل زوج و در چهار گروه مختلف کنار هم قرار گرفتند. هر گروه یک برنامه مداخله‌ای یا اصلاح مدیریتی چهار هفته‌ای متفاوت به شرح زیر دریافت کرد:
- تشکیل جلسه‌های هدایت شده (guided meetings) برای اعضا،
- استفاده از مشوق‌های مالی
- استفاده هم‌زمان از هر دو روشِ اصلاحی و کنترلی برای کارکنان
- گروهی بدون هیچ یک از موارد بالا (گروه کنترل)
ساختارها کارآمد‌تر از مشوق‌ها
نتیجه حاصل از این تحقیق نشان داد که مداخله مدیریتی عملکرد بهتری نسبت به سایر روش‌ها دارد. مداخله مدیریتی همان جلسه‌های هدایت شده* برای اعضا است. رهبر تیم در این روش، جلسه‌هایی را در برنامه کاری کارمندانی که به شکل زوج کنار هم قرار گرفته بودند قرار داد. به هر فروشنده یک کاربرگ خودارزیابی داد. هدف آن روبرو شدن با چالش‌ها و نشان‌دادن موفقیت‌ها در طول هفته گذشته به‌منظور آمادگی برای جلسه بود.
سپس از جفت‌های کارمندان خواسته شد تا با زوج کاری خود مصاحبه کنند.آنها باید پاسخ‌های کاربرگ شریک خود را در طرف دیگر برگه خود ثبت می‌کردند. با در اختیار داشتن برگه‌های تکمیل شده برای مصاحبه با شریک تجاری خود، مدیریت این فضا را ایجاد می‌کرد تا شرکا مشکلات خود را با هم در میان بگذارند. حالا آنها مشاوره و انگیزه را به سازمان تزریق می‌کردند.
(*): guided meetings
استفاده از مشوق‌های مالی برای اشتراک گذاری دانش
برای آزمودن دیدگاه اقتصادی مبنی بر اینکه مشوق‌ها حرف آخر را می‌زنند، به دسته دوم از کارمندان که به طور تصادفی جفت شده‌بودند انگیزه‌هایی مالی داده شد. حالا می‌بایست آنها فروش جمعی خود را نسبت به سابقه فروش فردی افزایش می‌دادند. هدف اصلی ایده همسو شدن صریح اهداف میان کارکنان بود که باعث تسریع اشتراک دانش می‌شد.
رهبران در این حالت، کارکنان این گروه را به ملاقات یا کمک به یکدیگر دعوت نمی‌کردند. در عوض روی مدیریت فردی کارکنان کار می‌کردند که در نهایت منجر به همسویی اهداف می‌شد. آنها فروش جمعی خود را نسبت به سابقه فروش فردی و مشترک خود افزایش دهند. هدف اصلی ایده همسو شدن صریح اهداف میان کارکنان بود که باعث تسریع اشتراک دانش می‌شد. رهبران در این حالت، کارکنان این گروه را به ملاقات یا کمک به یکدیگر دعوت نمی‌کردند. در عوض روی مدیریت فردی کارکنان کار می‌کردند که در نهایت منجر به همسویی اهداف می‌شد.
روشِ اصلاحی و کنترلی در اشتراک گذاری دانش
گروه سوم از کارمندان، هم مشوق عملکردی دریافت کردند و هم در جلسه‌های هدایت شده شرکت کردند. این کار مشخص کرد که آیا مدیران نیاز به تمرکز مداوم روی شکستن موانع اجتماعی و فراهم‌کردن مشوق‌های عملکردی دارند یا خیر. مقایسه این سه گروه در برابر یک گروه کنترل، تفاوت قابل‌توجهی را در اثربخشی بین روش جلسه‌های هدایت شده و رویکرد مشوق محور نشان داده است.
برگزاری جلسه‌های هدایت شده
- کارمندان حاضر در در جلسه‌های هدایت شده با یک شریک کاری، به طور متوسط در طول چهارهفته، 24 درصد افزایش بازدهی در فروش داشتند. زوج‌های کارمندی که فقط مشوق‌های مالی داشتند، در مدت مشابه 13 درصد افزایش در عملکرد داشتند. جالب است بدانید که افراد دارای بازدهی 24 درصد حتی بعد از تحقیق هم عملکرد خوب خود را حفظ کردند.
- کارمندانی بیشترین سود را بردند که زوج کاری آنها از قبل دارای عملکرد عالی بوده است. نتایج این مطالعه نشان می‌دهد که بحث در مورد مشکلات شغلی با کارمند دارای عملکرد عالی، حتی در یک جلسه، می‌تواند بازده عملکردی طولانی‌مدتی داشته باشد. کلید این مشکل این است که مدیریت تیم، فرصت‌ها و شیوه‌نامه‌هایی ایجاد کند و مطمئن شود که چنین تعاملاتی در وهله اول اتفاق می‌افتد.
- طی 24 هفته‌ای که داده‌های فروش ارزیابی شد، شرکت شاهد افزایش 7 رقمی درآمد در میان افرادی بود که داخل جلسه‌های هدایت شده شرکت کرده بودند.
نتایج استفاده از مشوق‌های مالی و هر دو روشِ اصلاحی و کنترلی
نتایج نشان می‌دهد که برنامه‌های تشویقی و مالی تأثیر کمی روی کارکنان داشته است. گروه سوم کارمندان (کسانی که هر دو مداخله مدیریتی را دریافت کردند، هم مشوق عملکردی و هم جلسات راهبردی) نیز عملکرد فروش خود را افزایش دادند.
در مجموع، نتایج با قاطعیت نشان می‌دهد که اختلافات اجتماعی، مثلاً بی‌تجربگی یا خجالت بابت درخواست ملاقات از یک همکار با عملکرد عالی برای بحث در مورد استراتژی‌هایشان، مسئول عدم اشتراک‌گذاری اطلاعات بین همکاران یک شرکت است. به زبان ساده، تعاملات بین دو همکار می‌تواند نقاط ضعف افراد ضعیف و کم کار را طی بلند مدت بهبود بخشد، مشروط بر اینکه چنین تعاملاتی متفکرانه و هدفمند انجام شود.
نتیجه‌گیری
تمامی اصول اساسی در این تحقیق برای محل کار مجازی هم وجود دارد. حتی ممکن است این تأثیرات در محیط مجازی قدرتمندتر باشند. از طرفی سازمان‌ها در هر ابعادی که باشند، به‌سرعت از فناوری‌های جدید برای تأمین نیازهای اصلی کسب‌وکار استفاده می‌کنند.حضور و جایگزینی فناوری به‌جای حضور فیزیکی، لایه جدیدی از اختلافات اجتماعی را ایجاد کرده است. درنتیجه باید دقت کنید که از چه ابزارهایی استفاده میکنید و با چه اصول مدیریتی پیش می‌رویم.
